Etude de cas : MERMET SA

Projet de Transformation Lean | MERMET SA | Groupe SUNSCREEN


Depuis plus de 60 ans, Mermet, fabricant de textile technique, conçoit et produit des tissus de protection solaire techniques et décoratifs pour le second œuvre du bâtiment. Forte de cette expérience, la société a su développer et assurer sa pérennité grâce à un savoir-faire essentiellement axé sur l'utilisation de la fibre de verre.

Besoins

Après une période de restructuration, Mermet SA a mis en place une stratégie qui lui a permis de retrouver une dynamique de croissance et des perspectives favorables. En parallèle, la Direction Générale a souhaité travailler à la fois sur son organisation industrielle et sur la mobilisation de ses salariés afin de favoriser l’évolution et la croissance de l’entreprise.

Un projet de transformation assis sur les principes du Lean a été lancé début 2014 avec pour objectifs principaux :

  • Faire progresser la « culture » de l’entreprise à travers un projet qui impliquerait l’ensemble des collaborateurs;
  • Optimiser les flux, en particulier ceux liés aux processus production, supply chain et logistique;
  • Améliorer la fluidité des opérations et l'érgonomie des postes de travail selon la logique SQDC, avec un accent fort sur la Sécurité;
  • Développer les pratiques managériales liées à l’animation et au pilotage de la performance.

Missions

Une première étape a consisté à mener un diagnostic de performance approfondi de la situation en analysant les flux, le pilotage (management) et les attentes client (VOC). Cette première étape est essentielle pour « vivre l’entreprise », favoriser le partage des objectifs à atteindre et la compréhension de la « culture » de l’entreprise : nous disposions ainsi d’éléments factuels tant sur des aspects qualitatifs (maturité, pilotage, animation, …) que quantitatifs (rotation des stocks, TRS, VSM, …).

Ce diagnostic a été réalisé sur une semaine par une équipe de 3 consultants. Partant du diagnostic (situation actuelle) et des objectifs d’amélioration à atteindre (vision stratégique de la Direction Générale), une feuille de route (roadmap) a été construite ensemble (sur 1 an) afin de travailler sur les priorités identifiées (quick wins notamment) et entamer les chantiers de transformation Lean :

  • Chantiers 5S et management visuel pour redonner confiance et travailler dans un espace de travail agréable,
  • Mise en place des AIC (Animations à Intervalles Courts) pour piloter la production à tous les niveaux et synchroniser les différentes équipes Support,
  • Chantiers SMED pour optimiser les changements de format, libérer de la capacité et augmenter la flexibilité,
  • Formation et mise en application de MRP (Méthode de Résolution de Problèmes),
  • Chantiers Kaizen d’amélioration des flux.

Résultats

  • Implication très rapide des équipes dans le projet de transformation : conduite du changement facilitée et accélérée;
  • Amélioration du partage, des échanges, de la vision transverse : efficience du pilotage et du management;
  • Amélioration du taux de service;
  • Augmentation de 20% de la production à périmètre équivalent (effectif, machine).

La suite

  • Formation de niveau Green et Black Belt Lean pour favoriser l’autonomie,
  • Chantiers Qualité et réduction de la variabilité (SPC, TPM, …) sur le processus amont (le fil de verre),
  • Chantiers d’amélioration sur les flux pour optimiser les TRS,
  • AIC du terrain jusqu'à la Direction Générale,
  • VSM complexe pour travailler sur la réimplantation des flux.