Pour rendre agiles et efficients les processus de développement, l’approche d’XL Groupe est de combiner les bonnes pratiques de gestion des projets avec les objectifs d’agilité, de robustesse et de répétabilité du Lean Management et ses valeurs fondamentales. Cela passe donc par une attention permanente à la demande du client ; une optimisation des flux pour garantir le bon du premier coup et le juste effort pour l’atteinte de la qualité client ; un pilotage et une gestion agile pour détecter au plus tôt les écarts et améliorer la dynamique.
Les défis et enjeux
Les processus concourants à la réalisation d’une innovation ne dérogent pas à la règle : la lourdeur liée aux gaspillages, la complexité, les irritants, le manque de synchronisation dans les tâches ... entrainent des pertes d’efficience majeures et des impacts forts sur les objectifs du projet. Comment créer plus de valeur ajoutée que de gaspillages dans un processus ? Voilà la bonne question à se poser !
L’objectif premier d’un projet réside dans l’utilité de ce qui va être produit. Cette utilité compare l’apport bénéfique du résultat escompté et les efforts à réaliser pour y parvenir.
Mais une fois l’objectif du projet défini, il reste à tracer la route : Définir les phases qui vont nous faire passer de l’idée à son exploitation, tout en associant vitesse, fluidité et agilité. Qu’on soit sur des projets uniques ou sur des portefeuilles de projets, le défi va consister à réunir les équipes autour d’une méthodologie compréhensible et d’en décrire les actions et les ressources à impliquer, avec une approche de “chasse aux gaspillages”. Cette méthodologie, avec des phasages communs à tout domaine, nécessite d’être spécifiée en fonction des activités et de l’expérience des équipes.
L’enjeu, pour cela, va s’orienter autour de la définition des étapes clés du projet et la réduction des irritants vécus par les équipes : Les jalons, leurs contenus et les acteurs concernés. Donner cette visibilité amène une logique de co-construction qui va venir structurer les échanges et faire gagner du temps par l’identification des risques mais aussi des bonnes pratiques et des standards exploitables par les équipes. Ces standards, qu’ils soient techniques, méthodologiques ou organisationnels deviennent des avantages concurrentiels dans l’optimisation des temps de développement et du respect du Time to Market.
Les principes clés
La force pour atteindre cette ambition d’agilité et d’efficience est de venir aligner les personnes sur les points suivants :
- Une définition commune concernant le périmètre initial du projet de Développement en intégrant la gestion des évolutions de périmètre - MOC (Management of Change).
- Les interactions entre acteurs projets et le maintien permanent d’une démarche fondamentalement orientée client.
- La maîtrise du triptyque Planning / Budget / Ressources associées.
Les phases
Les différentes phases du projet de Développement sont classiques : Conception, Analyse, Définition, Exécution mais elles nécessitent d’impliquer les parties prenantes dans la structuration des jalons, la clarification des livrables de chacun et l’optimisation des interfaces / interactions.
Avec une description des phases projets et des Work Package (au sens PMI - Project Management Institut), la répartition des rôles de chacun est construite en garantissant une efficience globale. Cette approche peut être complétée par une optimisation du planning avec un outil de type CCPM (Critical Chain Project Management) lorsque cela est opportun au regard de la typologie des projets et la maturité de l’organisation.
Les facteurs clés de succès
Les principaux leviers pour rendre agiles et efficients les processus de développement sont :
D’agir sur les Flux
Des outils Lean tels que le diagramme de flux ou la VSM donnent l’opportunité de visualiser les flux physiques et d’informations permettant un diagnostic de la situation actuelle et/ou une simulation de la cible. Avec l’ensemble des équipes, la durée du processus est alors mesurée et les étapes « goulots » sont identifiées et peuvent faire l’objet de groupes de travail spécifiques.
De repenser les solutions techniques
Le niveau d’innovation pourra également amener des remises en causes plus profondes et l’approche 3P (Production – Preparation - Process) permettra alors, en partant des fonctionnalités du produit ou du service, de tester des solutions innovantes de process et d’aboutir à une solution industrielle robuste intégrant un design repensé et prenant en compte les impératifs produits enrichis de l’expérience terrain.
De standardiser les bonnes pratiques
Cela permettra ainsi d’uniformiser les process de développement au sein de l’entreprise (retour d’expérience projet).
De capitaliser et de développer une base des connaissances
Cette dernière devra être acquise par les équipes sur la dimension technique des projets (Knowledge Management).